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品牌計劃|讓不確定性變得更加可靠 –新業務賦能的速贏模式 ?

來源:時間:2018年08月17日

品牌計劃|讓不確定性變得更加可靠 –新業務賦能的速贏模式


你知道嗎?在50年前一家世界500強企業預期可以維持大約75年時間;如今世界500強企業的預期壽命已經少于15年,而且這一年限還在不斷縮短,如果我們用2011年的《財富》世界500強榜單來對比1955年的榜單企業,只有67家公司也就是13.4%的企業在56年后依然屹立不倒,而幾乎87%的上榜企業無法堅持下去,它們有的破產,有的與其他公司合并,有的被迫私有化,其實每一家上榜企業的成功都不是偶然的,他們都擁有超強的戰略設計能力,他們都有為適應新需求而研發的新產品,他們都有為適應新模式而調整過的新組織架構,但是他們中的一些企業最終沒有意識到,戰略很容易改變,產品很容易轉型,組織架構很容易調整,但有一個因素卻一直沒有或很難改變,那就是企業中“人”這個至關重要因素。

“21天可以改變一個人的習慣”,這個“人”也泛指企業,很多人都認同這個觀點,包括筆者本人,但這種改變為什么最終沒有在那些上榜企業中得以實現,原因大概有三方面:

1.  “專家的抵制”:

業務、運營、管理、合作...模式的改變很可能讓人們曾經的成功回歸于零,因此新業務模式所面對的第一個挑戰是來自于傳統模式下、曾經成功的“專家們”,尤其是在傳統模式仍舊能夠為企業帶來增長的時候,“專家”會提供很充足的論據/數據來佐證傳統模式的優越性,并警示新模式的不確定性,當這樣的“專家“占據了新組織架構的很大比例時,也許就到了和新業務說再見的時候。

2.  “新手的迷茫”:

如果企業通過有效的變革管理讓“專家”有意愿的加入對新業務模式以及新戰略的實施,那么你要準備好去迎接第二個挑戰:一個沒有榜樣的世界。這種從0到1的新業務通常讓你沒有機會去復制成功者的經驗,每一個在新組織架構下工作的人的過往經驗也很難幫助自己高效工作與快速處理新業務挑戰。

3.  “迭代的速度”:

2012年為某國內知名互聯網(傳統門戶網)企業提供咨詢服務過程中,曾經與其總裁Z先生切磋過關于組織能力發展這個熱門話題,當時Z先生的一句話讓我起初并不認同,但隨著時間的推移,他的觀點在互聯網行業被漸漸地印證,“我們的人才不是培養出來的,而是招聘來的”,傳統企業能力培養的重要工具-組織勝任力模型在新模式下變得一文不值,其主要的原因就是新模式迭代的速度太快,當你在沉淀經驗與定義能力的過程中努力的時候,市場已經再次迭代了,動態變革的中國市場讓傳統能力培養中引以為傲的“關注行為的改變“這一主題變得無比的蒼白無力;這就是新業務賦能的第三個挑戰。

 

在今天,新的商業戰略落地執行需要快速的能力定位與復制,這是一件非常有挑戰性的工作,就好像為什么西式快餐行業的規模化發展速度要快于中式快餐,手藝的標準化一直以來就是改變的最大障礙,廚師手藝的復制況且如此,那么新業務的能力定義與復制的難度就可想而知了。

新業務賦能的速贏模式到底能否真正實現?答案當然是肯定的,博太智方的"MARS – 新業務賦能模式”,回答了新業務賦能的核心要素:

MINDSET(定式思維): 首先,要從公司高層建立新業務思維的改變;

ACTION(行動): 盡快將新業務戰略轉化為具體的行動計劃;

RESULT(結果): 通過速贏模式的過程管理工具以幫助達成短期盈利;

SUSTAIN(可持續): 通過培養模式確保新業務能力的形成以幫助持續穩定經營

其中的速贏模式需要考慮這些具體問題:

1.新業務的工作方向與任務到底是什么?

2.新業務的團隊作戰模式(優勢互補組合)如何設計?

3.哪些過程執行工具以及“跳出盒子”的思維工具可以幫助我們決策?

4.有哪些過程快速指引可以提供給團隊?

5.是否有定期的工作復盤機制幫助我們不斷精益求精。

我們無法正確定義未來,所以我們必須管理好自己如何正確高效的走向未來,而且在這個旅途上的每個關鍵節點提供賦能支持工具(注意這里很難有解決問題工具)

1978年,美聯航173號航班在降落前遇到問題:一個起落架指示燈沒有亮起。由于機組對此沒有標準化的應急預案,他們選擇了保守策略,在機場上空一遍又一遍盤旋,直到燃油耗盡后墜毀。與之形成鮮明對比的是2009年的“薩利機長“案件。利用清晰明確的指引清單,薩利機長的團隊采取了及時的應對策略,在4分鐘內完成了掉頭、起降的任務,順利地迫降哈德遜河,全體乘客安然無恙。兩個機組的最大區別,就在于清晰的過程管理清單。173號的機組成員各持己見、各說各話,無法統一,而薩利機長的團隊流程明確、過程關鍵節點可快速復制,從而支持團隊迅速做出決斷。

讓我們看一個真實的案例:

MZ公司曾經是家喻戶曉的傳統互聯網巨人,隨著互聯網領域產品,技術與用戶需求的快速升級迭代,短短十五年時間內企業不斷地為了適應動態變革市場而做出反應性變革,所謂反應性變革通常是大家都意識到需要改變時所做出的行動,當然你可以推斷出已經是紅海的此階段競爭會多么殘酷;預期性變革(也就是現有模式帶來高速增長的階段的主動性變革)很難在巨人企業發生,因為他們眼前的成果與利潤可以充分證明巨人的模式是正確的。

在MZ公司只能疲于奔命地不斷尾隨其他企業的反應性變革中,巨人很快意識到了預期性變革的重要性并走上主動創新之路,探索新業務模式-智慧醫療領域成為了MZ公司的新戰略,

正如文章開端提到了,為了適應新戰略所建立的新團隊成員來自于信息化產品領域,醫藥醫療器械領域,醫學專家領域和互聯網技術領域,這些成員沒有人能定義”現在的我到底是誰",在衛計委-醫院-患者三位一體的項目管理模式中大家只能靠過往的行業經驗摸著石頭過河,有些人開發了遠程會診生意,有些人賣出了電子病例產品,有些人還在試圖提供給客戶一套大而全的所謂智慧醫療解決方案,但這就是所謂的智慧醫療生意嗎?況且這些依托個人經驗的成功都很難復制。

博太智方的MARS中的速贏模式就這樣開始幫助客戶面對新業務所帶來的賦能挑戰:

1.確認戰略里程碑:

從核心生意與現金生意兩方面幫助客戶就新戰略里程碑達成內部共識,確保企業內部的目標-策略-計劃一致性,以及智能醫療概念的一致性;

2.建立協同性組織:

在沒有專家的新領域,發揮團隊的優勢互補功能,對組織內職能的協同性進行設計(Interdepandance planning相互依賴性計劃),這里所說的協同性不是指以客戶為導向的組織結構調整,因為這還不是正確的時間,現階段可能對客戶的定義都不完整,只要確保有一個優勢互補的團隊工作模式;

3.標準化過程管理:

梳理項目流程及關鍵節點,定義做什么和如何衡量有效的關鍵節點控制,在隊員的腦海中建立過程思路圖,作為"新手"我們現在還無法預見未來的結果,但我們可以告訴自己需要做什么細節工作來嘗試走向未來,同時在過程中團隊有統一的執行標準,

4.關鍵執行工具開發:

為工作提供標準化執行工具以確保大家少走彎路;例如銷售團隊的初次掃單階段:需要什么工具來收集回來必需的信息;開發代理商階段:服務客戶的代理商池標準是什么?提供方案階段:用什么樣的邏輯標準來介紹智能醫療解決方案并讓客戶理解;關鍵執行工具的目的就是對團隊在項目過程中的風險與執行質量進行控制

5.提供新業務賦能工具箱:

定義項目流程中的能力差距以提供適合的快速指引和工具箱,舉一個例子:在傳統的能力培養中專業培訓是一種常見的賦能方式,但大多數新手在參加培訓時其實不想聽你講什么知識技巧,他們只想你告訴他們怎么面對眼前的客戶并達成結果,也就是說他們最想要的是“答案”。所以你可以看到為什么在線學習慢慢在企業中壽終正寢,新手更想要一個在線工具箱,一個裝滿了工作快速指引和成功案例的百寶箱(見下圖)

在一個新的世界里,我們無法預見“未來”,我們就必須管理好走向“未來”的旅途,在旅途中沒有人知道路有多遠,我們就更需要提供便捷的交通工具讓組織在低風險高效率的環境下探索“未來”。

博太智方的“MARS - 新業務賦能模式”,讓您公司新業務的不確定性變得更加可靠、落地!

本文作者:邱偉軍,INNO-WIN北京博太智方管理者咨詢有限公司首席賦能官,邱老師具有16年組織能力培養與組織賦能經驗,曾經實操與主導了雀巢中國銷售勝任力發展項目,益海嘉里勝任力發展項目,海信日立“驅動生意增長”項目,搜狐銷售勝任力發展項目,心醫國際組織賦能項目,波士頓科技代理商管理項目等多領域的組織賦能執行。


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