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您的新業務戰略是個美好的意愿還是正在被實踐的市場結果,取決于您的組織有沒有被賦予實現新業務戰略的“能”! ?

來源:時間:2018年08月17日

您的新業務戰略是個美好的意愿還是正在被實踐的市場結果,取決于您的組織有沒有被賦予實現新業務戰略的“能”!


        您的新業務戰略是個美好的意愿還是正在被實踐的市場結果,取決于您的組織有沒有被賦予實現新業務戰略的“能”!


     “組織賦能,我們當然要做!每當新業務啟動時,我會根據新業務的能力需要,來招聘到合適的人。我也會組織培訓進行賦能,讓老團隊成員掌握新業務技能,從而跟上公司新戰略。“

       以上論述,就是筆者接觸到有些企業創始人、老板和HR部門對組織賦能的理解!

     可惜,故事繼續發展下去就演變成:高薪挖來的新人才,缺乏匹配的環境支持最后“落寞”而走!那些行業中曾經的英雄們,在參加過新能力培訓后,還是使用老思維、老方法來迎接新挑戰,最后被碰到頭破血流,直至尚存的一點自信喪失殆盡!

賦能——不是(束)縛能,需要賦予組織中展現新能力的環境!

賦能——不是附(帶)能,需要根據新崗位能力模型上重新定義能力!因為戰略、思維以及業務模式的改變,會讓您以前的成功回歸于零!

     已經到了需要完整定義組織賦能的時候了,讓我們追隨最早提出“賦能”一詞的拉里.佩奇去他開創的谷歌公司中去尋找一下答案!翻開《重新定義公司:谷歌是如何運營的》一書,有這么一段話是對賦能最好的詮釋:“未來的企業成功之道,是聚集一群聰明的創意精英,營造合適的氛圍和支持的環境,充分發揮他們的創造力,快速感知客戶的需求,愉快地創造相應的產品和服務。”

所以,完整地組織賦能包括以下這幾個內容:




 

     在VUCA( 易變,不確定,復雜,模糊)的時代,一個新戰略業務的出現,一定要伴隨一次新的組織賦能的行動:

1、重新定義人員架構(越來越多的組織推崇美國大兵的戰斗編隊應對陌生環境-項目組)

2、重新梳理績效考核(更多中資企業需要重點評估實現核心技術突破的-事前衡量指標)

3、重新塑造求新求變的企業文化(授權給先鋒隊,制造階段性成功是塑造文化的關鍵缺失)

4、不斷復盤新的工作流程(不要讓復盤只是一句席卷公司的口號)

5、給與新工具(我們需要借上互聯網和AI的勢能,讓每個快遞小哥都可以輕松的送信給加西亞)

6、訓練+植入新的能力(不管是E-Learning還是教室培訓都以行為改變來設計,而不要讓學習結束在實操前)

               以此迭代往復,直至內生自我賦能!

      以下通過筆者親歷的新戰略業務實施,來分析如何在能量和能力兩個領域進行組織賦能的:

                                


 賦能A公司醫院外獲客新業務 

                     


 

       2013起為了遵循醫療行業的合規,醫院科室對藥企代表高掛免訪牌,藥企們開始嘗試新的業務模式來尋求突破。筆者當時所在的一家嬰兒營養品公司開展了新戰略——院外新客獲得業務。

     嬰兒營養品最重要的業績指標就是“新客”,也就是那些在孕期的準媽媽,因為有了新客對你的產品認可,就有了新生兒因為母乳不足的第一口奶,之后就有了2段-3段直至兒童和青少年的產品使用。為了獲得新客,嬰兒營養品公司紛紛在政策法規的剃刀邊緣跳舞,自從某法國品牌折戟天津第一口奶事件后,通過院內醫生的拜訪,獲得新客這條路被堵死了。

      A公司在業內第一家創造了新業務模式-“院外媽媽班”,和有同樣需求的第三方機構聯合辦班,請院內專家主任對孕期媽媽進行孕期和哺乳期的知識教育,被“準媽媽”認可后,從而獲得新客!

      A公司新業務戰略落地中,如何進行能量和能力的賦予?


 賦能A公司新客獲得業務——能量篇 

 



       A公司在原有母嬰店銷售團隊(S團隊)和院內營養顧問(C團隊)這兩個團隊的基礎上成立院外教育團隊(E團隊)。

     由E團隊負責對接月子會所,臍帶血庫,母嬰會員店等第三方機構,協辦“媽媽班”;由S團隊邀請領域專家在“媽媽班”上擔任講者,面對孕期媽媽爸爸們講授孕期和哺乳期專業知識,特別是GM癥狀的預防和治療方法;由E團隊對接當地母嬰店,推薦媽媽奶粉,招募會員從而培養新客。一個新業務環境下以結果為導向的“三人戰斗小組”成立了!

    —新的組織結構和新的工作職責和新的工作流程賦予組織效能




     來自于不同團隊的“戰斗小組“成員各盡其責;渴望提高自己專業形象的第三方機構又積極響應,“媽媽班”迅速打開局面,開課計劃都排到了明年!

   但在執行過程中,A公司內部首先爆出問題:

    院外教育團隊E考核指標是-媽媽班數量和會員轉化率;

    院內營養顧問團隊C考核的是-GM篩查的項目執行率;

母嬰店銷售團隊S考核指標是最硬的指標-銷售額;

 因為各個成員的考核指標不統一,造成了戰斗小組內部溝通成本增加!

      ——重新定義考核指標和設定激勵機制來賦予團隊成員動能




       三人”戰斗小組”開始通力協作,50%考核結果指標,為自己隸屬的團隊業績而戰! 50%考核關鍵行為的過程指標,為項目組業績而戰!公司管理層對新業務進行特殊考核獎勵——明星小組!每個人又都為榮譽而戰!

     幾輪做下來,媽媽班辦得紅紅火火,可是客戶滿意度調查結果卻不高!而且,一些合作機構開始對既得利益討價還價!

      如何提高客戶滿意度?誰來擔當?需要跟合作機構談判嗎?如何協調內外部并安排-場地-時間-安全-合規諸多事務,確保效果?

     新的能力差距出現了,如何在具備能量的基礎上,賦予能力!請留意下期新業務組織賦能 - 能力篇。




博太智方(Inno-Win),專注于“新業務、新品牌、新能力”。幫您從企業未來的視角,判斷行業趨勢、激發創新戰略與營銷創新、為企業可持續發展賦能。

       陳志剛,博太智方高級合伙人、咨詢總監,跨行業領導力與組織能力發展專家!

 


李耀供稿


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