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品牌定位、營銷賦能,邏輯關聯的伙伴-趙慧 ?

來源:時間:2018年08月17日

品牌定位、營銷賦能,邏輯關聯的伙伴-趙慧


定位,是指為某個品牌確定一個適當的市場位置,使商品在消費者心智中占領一個特殊位置。當這種需求產生時,消費者會馬上產生品牌聯想。定位的核心,是需要有能夠占領消費者心智的有效定位。這是定位的第一步,也是營銷成功的地基。這里面的關鍵點,一是消費者心智,二是有效。定位如此簡單嗎,請大家考慮兩個問題?

 

香飄飄奶茶,是定位于“奶茶領導品牌”,還是應該定位于“小困小饑來點香飄飄”呢

如果雅迪電動車成功源于“更高端”電動車的定位,那你某個正在備受競爭困擾的品牌,是否能定位于更高端的某某某呢?

 

定位的策略,多數來源于兩個方向,品類或是品牌。

通常來講,消費者用品類去思考,用品牌去選擇。品類是幫助消費者解決某個具體問題的產品的類別綜合,而品牌是其中具體的選項。因此,當品類剛創立,競爭稀缺的情況下,商家需要進行的是品類教育。而當品類競爭激烈,商品的內涵越來越趨同的情況下,品牌逐步成為了消費者選擇的最小單位,也成為了商家競爭的基本單位。

 

那定位這場消費者心智的爭奪之占,爭奪的是品類還是品牌呢?考驗的是企業的什么核心能力呢?

 

品類開拓者,考驗的是傳播的能力

如果一個企業是品類的開拓者,意味著它是第一個發現了消費者某種需求痛點,并通過產品或服務進行滿足的人。這時候,新創造的需求本身就是企業定位。這就是為什么施樂=復印機,阿里=電商,王老吉=怕上火。

當企業是品類的開拓者,而品類又有足夠的吸引力的時候,這時候考驗的能力,是迅速搶占心智的能力。第一個做C2C網上買車的不是瓜子,是人人車網;第一個做專車的不是滴滴,是易到。但為什么滴滴專車,瓜子二手車成了品類的代名詞了呢?消費者不關心誰是真正第一個做的人,而是在意誰是第一個打入它心智,讓它記住的。這時候,作為創新企業,如何快速的傍大款,拿資源,利用強大的媒體網絡,360o傳播品牌定位,快速圈地和搶占心智,就至關重要了。

當然,是否品類開拓者,判定標準是解決方案的特性,而非產品特性。如王老吉開創了涼茶品類,因此在此之前,消費者沒有針對上火的日常解決方案。而香飄飄奶茶定位小困小饑,不是開創了新品類,而是把自己置身于市場更大、競爭更激烈的巧克力、薯片、冰淇淋的零食品類了。

 

品牌追隨者,考驗的是差異化的能力

當行業已經有領導品牌的時候,追隨的企業再定位,考驗的就是差異化的能力。差異化可以通過市場細分占據,也可以通過重新定義競爭對手占據。

一種方式,是定位自己更好,更正宗。如雅迪電動車和愛瑪電動車競爭的時候,宣稱自己是更高端的電動車,而且,從價格上也做了成功的區隔。除非有非常強大的產品屬性,通常這種定位不太推薦。因為對于消費者,不同的消費場景,往往對產品的特性要求也不同, 而“更好”本身太籠統,很難讓消費者根據具體需求產生強關聯。

一種定位,是定位一個重要差異點。從而使得其他特性趨同的時候,這個差異點成為選擇標簽,這是競爭激烈的市場最常用的定位。如汽車行業奔馳代表乘坐舒適,寶馬代表駕駛樂趣,沃爾沃代表安全;洗發水行業,飄柔代表柔順,海飛絲代表去屑,沙宣代表專業造型等等。這類定位,差異點容易尋找,企業需要反問的是,這類差異是否是消費者關注的重點,是否有足夠的市場容量,以及是否可以通過產品特性進行體現。如以競爭激烈的手機行業為例,Oppo定位于拍照手機,那如果一個新手機品牌,定位于速度快,定位于待機長,定位于音樂質量高,定位于不傷眼睛,甚至定位于不能娛樂,專供家長給青少年使用的手機…這里面哪種定位你認為可能成功呢?

一種方式,是反定位。任何定位有它愛好的人群,也自然有不希望從眾的人群。通過反定位,企業可以為市場領先者人為的圈出來一個市場,而為自己圈出來另外一個市場。尤其是這個年代,對于個性化,小眾圈層的追求,使得越來越多的年輕人不喜歡選擇跟隨潮流。如清揚洗發水,面對被海飛絲教育的去屑品類,清揚定位自己更小眾,敢于接受不完美,敢于挑戰傳統,從而把海飛絲反定位成了傳統的選擇。而在滴滴統占市場的情況下,神舟專車通過專用司機的定位,傳遞專業、安全的特性,從而使得滴滴的“共享”有了弱點。

 

在實際操盤了很多個品牌的營銷后,我們發現,定位只是品牌成功的第一步,同樣重要的,是企業能力圈的打造。市場上的紅海和藍海是相對而言的,當一個藍海被商業化,產生巨大利潤可能后,就會有競爭者蜂擁而來,或挑戰、或細分、或跟隨、或重新定位。而這些,就意味著領導品牌的市場容量會通過各種方式,慢慢被蠶食或是替代。而真正能夠有效阻礙這些競爭的,是秉承其定位,從消費者的了解和洞察,到產品的研發和創新,到供應鏈的資源配置,到渠道的選擇和拓展,以及經銷商、渠道商、消費者等等方方面面,把所有的資源集合起來,形成獨特的能力圈,強化定位,預防競爭。從一開始,就把挑戰者和跟隨者排除在外。

 

以近幾年上市的舒世達牙膏為例,在決定進入牙齒敏感的細分市場后,企業不僅推出了產品和廣告,并從一開始就同步組建了口腔推廣團隊、對牙醫進行牙齒敏感的教育; 參加國內大型口腔展覽,提高專業認知; 進行疾病流調和篩查、科普宣傳,義診,提高國民的知曉和重視;產品層面不斷創新,從基礎抗敏,到速效抗敏,到修復性抗敏感等等;所有這些,都是在強化其能力圈。以至于領導品牌如高露潔和佳潔士雖然也推出了抗敏感牙膏,但收獲了了。相反,海飛絲雖然擁有去頭屑的定位,但面對清揚的大規模進攻,也只能看著市場慢慢被蠶食。

 

定位和能力圈的打造是一個不斷正向循環的邏輯。清晰的定位,需要有與之匹配的能力圈的打造,成為護城河。而能力圈的完善,保障了企業對定位的兌現,使得消費者的購買和使用體驗與品牌的承諾相一致,從而強化定位。二者的不斷優化、強化,支撐著企業企業長青,定位長存。

 

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趙慧,博泰智方咨詢總監。20年快消、醫藥、互聯網從業經驗,美國著名商學院MBA,歷任雀巢、中美史克、萌蒂等跨國公司營銷高管,通過多領域營銷創新助力企業成長。

 

 

【李耀供稿】



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